本文作者：Kyle Harrison  编译：Cointime Candice

几年前，我和妻子非常喜欢一部叫《路德》的剧，讲述了伦敦一名警察侦探生活在边缘地带，经常面对反社会的人。我后来意识到看这部剧的惊喜的结果是，成为一个美国人。这个警察会在没有枪的情况下走入感觉非常危险的环境。

我习惯于任何时候只要有哪怕是最微小的危险可能性，他们都会有枪的美国警察类剧集。如果这个概念对我的文章更重要，我会花更多时间研究这个问题，但一般来说，我确信有一些表达可以说明各种文化对不同事物的舒适程度的差异，在这种情况下，就是暴力。

那是什么让我想到了这个？我问自己，“有什么有趣的比喻、故事或例子可以说明你认为的竞争优势并不总是像你想象的那样真实。而我能想到的唯一两个例子都是暴力的，而且来自电影。”

第一个是在《虎豹小霸王》中，一个身材高大的男子向Butch发起了一场刀战。你会认为这家伙的体型就是他的“护城河”。但事实证明，护城河毫无意义。

第二个是《夺宝奇兵》中的一个经典场景。Indy在街上遇到了一个天才剑客，他的“护城河”同样令人生畏。但事实证明，Indy的反应和Butch的做法一样，对那条护城河来说是没有用的。

那么，让我们来谈谈竞争护城河，特别是为什么在这个过程的大部分时间里，可防御性是傻瓜式的。

所有这些都很重要

最近，最新一波的人工智能初创公司将可防御性和竞争性护城河成为了人们讨论的焦点之一。当一大批公司都建立在相同的开源基础模型上，或者作为ChatGPT的包装物时，从长远来看，它们真的起到防卫作用了吗？

我当然是那些怀疑论者之一，他们担心当一家公司的基础技术与其他解决同一问题的产品具有相同的螺母和螺栓时，该公司的竞争力会如何。但当你看到真正重要的东西时，你就会开始觉得可防御性可能只是为傻瓜准备的。

最近，Evan Armstrong在一篇很棒的文章中解释了企业的核心组成部分：（1）创造东西，（2）吸引客户购买东西，（3）分发这些东西。他这样描述人工智能将产生的影响：

“互联网打破了第三类分销，而人工智能将打破第一类分销。GPT-3、DALL-E和其他人工智能工具等创新将大大降低使用数字组件生产商品的成本。”

那么，这会留下什么呢？获取客户资源。

过去十年左右的公司建设主要围绕着现金烧钱。公司花费了巨额资金，而且几乎（并非所有）都是在追求一个目标：获得客户资源和市场份额。

我之前写过一些案例研究，这些案例研究体现了这个（通常是不负责任的）消费时代：

“对很多人来说，共享汽车是最初的“现金战”战场之一。有当时有很多竞争者，能坚持下来的是那些能最有效地筹集资金的人。Uber和Lyft竞相筹集更多资金，在营销上花费了更多，开辟新市场，吸引更多的司机。

当你回顾资本筹集的历史时，数字令人震惊，且差异相当明显，Uber筹集了250亿美元，创造了175亿美元的收入。Lyft筹集了50亿美元，创造了32亿美元的收入。

在Uber与Lyft的案例中，现金作为一种武器似乎是一种有效的策略。但现金是作为长期持久的护城河吗？似乎并不像。最近，在2022年2月的Uber收益电话会议上，他们花了很多时间谈论降低CAC的策略。如果你的CAC一直很高，即使你主宰了一个市场，你也可能没有一个非常有效的护城河。”

这里有很多公司，他们可能花了很多时间阅读竞争护城河，但从来没有存活得太久，以至于无法发挥实际作用。如果你没有钱或时间建造城堡，那么你的护城河就无关紧要了。而现在，投资者可以用来人为地夸大他们对可防御性的信念的很多东西都便宜多了。无论你是写作、编码、设计还是发电子邮件，很多东西现在都很便宜。

回到Evan关于AI的帖子：

“当人工智能将内容创建成本自动化为零时，其影响将是深远的。那些拥有新颖的收购方法、不依赖任何看门人的公司将获得越来越多的权力。在本专栏的前几期文章中，我曾说过，“上瘾“将是消费者为企业获胜所需的牺牲。”这些工具只会加剧这种动态。”

当企业希望使自己与众不同时，客户获取将是一个独特而强大的战场。这就是为什么品牌和影响力将变得比以往任何时候都重要。在一个自动化创作的时代，你需要在如何将自己的作品展现在人们面前时更加富有创造力。我曾经说过，ChatGPT是一个令人震惊的技术突破，也是一个更令人震惊的传播突破。

然而，尽管新颖的获取方法很重要，甚至用Evan的话来说，推动“上瘾”的能力也很重要，但你的王国不仅仅是你的获取漏斗。你围绕着人建立一个王国，所以拥有一个收购战略是成就一个王国的唯一途径。但当你真正建造城堡时，远不止于此。

王国第一

从长远来看，任何事情都很重要，你必须建立一些值得捍卫的东西。我所看到的最好的框架之一是围绕“能力”构建的。这个想法是Equal Ventures的Rick Zullo在一篇文章中向我提出的。在书中，他介绍了一些非常有趣的概念，如护城河轨迹等，然后以这种方式解释“构建能力”的做法：

“能力（一些人称之为“权力”，包括Helmer极具影响力的著作《商业战略的 7 个基础》）是你作为一个企业所开发的无形资产，使你能够更有效地运营，并获得高于市场上其他人的回报。最终，这些是你竞争优势的引擎，决定了你护城河的持久性和范围。虽然这些可能永远不会出现在资产负债表上，但它们是公司最有价值的资产。确定如何构建无形资产是公司商业模式的核心，需要精心规划才能解锁。”

在长期内建立竞争性护城河的最大秘诀是你在早期建立的业务能力。这里有一个想法，在当前风险投资的“利润、利润、利润”的信仰中，可能会感到亵渎，但烧钱现金实际上可以是一种有效的能力。在过去的几年里，数十家公司已经将大量资金付之一炬，但他们的主要罪过并不是烧钱。它在徒劳地烧钱。

为追求规模而烧钱有很多论据。其逻辑是：“如果我可以花$X（CAC）来获得一个将花费$Y（LTV）的客户，那么只要$X < $Y，就值得。”这一基本想法是合理的。突破点在于，客户是否真的会坚持足够长的时间，让$Y超过$X。Uber的问题是他们不能停止花费$X，所以他们唯一的能力是花钱，而不一定是留住客户。

保持低$X是一个新的收购方法的功能。保持高$Y是粘性的函数。粘性可以来自结构性优势，比如长期合同，也可以来自优化客户体验。当你拥有持续高速改进的最佳产品时，客户就会保持下去。

Elon Musk的观点围绕着产品速度的理念，即他所说的“创新步伐”。

“首先，我认为护城河是站不住脚的。它很好，在某种程度上是一种古老的方式。如果你抵御入侵军队的唯一防御措施是护城河，那么你不会长久。而重要的是创新的步伐。这是竞争力的根本决定因素。”

我的观点不是说有竞争力的护城河没有任何意义。相反，这是它们单独不足（Elon的观点）和现实的结合，在最早的时候，初创企业“先验可能很容易复制或建立”。Fat Baby基金这样阐述了不可避免的危险存在的观点：

“现实是，人们自欺欺人，让自己在投资中感到更安全。拥有一座没有护城河的城堡是可怕的。认为护城河能让你的城堡安全是更危险的。将你的信心投入到一个企业中，并相信它会在没有持久竞争优势的情况下保护自己，是很可怕的，但这就是投资年轻创新企业的现实。”

危险是存在于早期阶段企业（早期可以用我85岁的奶奶使用“年轻”一词的方式，这都是相对的）。当你身处快节奏、快速变化的环境中时，相信你对“竞争护城河”的模糊看法不会使你安全。相反，对于Elon的观点，创新的步伐才是重点。

争夺速度

我认为，一家公司的“年轻”程度很大程度上取决于他们变化的速度。一家停滞不前的公司也可以做得很好，但他们并没有那么年轻，因此，创新的步伐比停滞不前更重要。苹果和微软都成立于20世纪70年代中期。但我认为微软是一家年轻的公司，而苹果......不是。

现在，我不是公共分析师。所以很多人都会和我争论这个问题。但仅从我浅尝辄止的观点来看，当涉及到像App Store、iOS和Apple Pay这样的东西时，苹果在很大程度上享受了一系列近乎垄断的好处。

另一方面，微软给人的感觉是一家一次又一次大幅发展的公司（当然，他们也有很多自己的垄断）。从运送物理磁盘到普及Windows到Office套件再到Azure的过渡，现在，虽然他们“年事已高”，但精神年轻，我们可以看到他们通过OpenAI经历了一场AI进化。有时感觉就像看着你年迈的叔叔重塑自我。但它仍然具有变革性。

你可以想象微软的产品套件，你开始意识到它不仅在Windows和Office，而且在Xbox、Linkedin、GitHub、Bing等领域都有着广泛的应用。

大多数最优秀的公司都有相同类型的可视化来展示他们的产品速度。他们提供了大量的产品可扩展性，以确保客户满意度和粘性（例如，$Y在尽可能长的时间内保持尽可能高的水平。）

当我想到软件世界的核心支柱，如Salesforce、ServiceNow或Adobe时，他们都对其产品功能进行了相当大的扩展。在一篇关于企业应用的未来的伟大文章中，Matt Slotnick以Salesforce为例，这样解释他们的产品扩展性：

“Salesforce很早就明白，他们的核心价值和可维护性是企业本质上是以客户为中心的，而一个公司最有价值的数据是与他们如何向最终客户销售和服务有关的数据。这使得Salesforce成为一个用于管理公司最重要资产数据的记录系统。

数据具有引力，这种记录系统不仅自身具有巨大的价值，还对组织内的所有其他系统产生影响。其他系统需要与Salesforce配合，只有配合了才能被采用。这使Salesforce成为记录系统。除了销售之外，他们还利用这一点建立了许多其他大型企业，即营销云、服务云和商务云。”

有一家公司还没有那么成功地扩展自己，那就是Workday。这并不意味着Workday没有任何竞争护城河，但它似乎没有快速的创新步伐。因此，你必须开始评估他们所拥有的任何现有优势的持久性。

这些竞争性护城河的寿命可能是生与死的区别。几年前，在Permanent Equity杂志的一篇新闻稿中，他们就竞争护城河的“拯救之恩”，以及它如何才能走得这么远，提出了一个有趣的观点：

“护城河通常是以静态的方式被讨论的，就好像它们以某种形式或方式存在于大多数企业中一样。但事实并不能证明这一点。事实上，事实表明，每一个企业，年复一年，十年又十年，都有非零的倒闭概率。企业在最初的三到五年里有很高的失败率。然后，挑战趋于平稳。从各行业的平均值来看，一个企业在第25年的倒闭概率与第10年的倒闭概率大致相同。”

那么护城河什么时候重要？

围绕着竞争性护城河和形成决定性优势的因素，存在着大量的思考过程。已经有了很多很棒的书，比如《揭开竞争的面纱》、《护城河与马拉松？，还有一些像Michael Mauboussin这样的人写的很棒的作品。其他一些人人已经引入了“新护城河”的框架，比如建立智能系统，而不是记录系统。

Counterpoint Global列出了数十家公司的名单，他们称之为“宽护城河企业”。每一家公司都可能是一个有趣的案例研究，毫无疑问，其中许多公司都具有经典的竞争优势。

竞争护城河的最大预言者之一是Warren Buffett本人：

“如果你正在评估一个企业，你想问自己的首要问题是竞争优势是否已经变得更强大、更持久。这比某一年的损益表更重要。”

Elad Gil最近列出了一系列典型的护城河清单，包括网络效应、平台效应、产品速度、复杂的销售、监管和规模等。同样，麦肯锡也有一个关于竞争优势来源的广泛框架：

这里有很多有趣的文献，都是有道理的。就我的观点而言，我同意Elon Musk和Fat Baby基金，我认为竞争性护城河可以很强大。但是，如果你认为它们足以拯救你，使你免受每个类别中不断增长的创新步伐的影响，我认为你是痴心妄想。

展望未来，最好的公司将是那些为特定类型的人确定了特定痛点的公司。他们将形成一种新的收购方法，以尽可能便宜地吸引这些客户，并且他们将拥有产品速度和质量，尽可能长时间地保持这些客户。

在早期解决这个问题会让你打开大门，让更多的自然竞争护城河围绕你的业务建立起来。但是，如果你在巩固这一核心方程式之前就耗尽了现金、时间或人才，你的护城河将变得毫无意义。

这对风险投资意味着什么？

除了我认为大多数人应该关注的投资类型之外，我在这里还没有触及到对风险投资的影响。但与我的一位风险投资朋友交谈时得到了一个有趣的收获，一个特定的风险基金是在建立一个基金？还是一个公司？这有什么区别？

基金就是你用最少的人产生最多的套利，你只是在优化机制。另一方面，一家公司（1）创造了非凡的回报，但（2）建立了持久的企业价值。

企业价值必须来自于拥有复利的优势。一个基金可以在质量上起伏不定。一个公司的价值创造是可以复制的。黑石集团是这方面最好的例子之一，也是我经常提到的一个例子。他们为创造价值建立了一个可重复的机制（公司），而不仅仅是针对某一特定资产类别的战略（基金）。

“[我们] 不断用一个开放性的问题挑战自己：为什么不呢？如果我们遇到了在一个很好的投资阶层中拓展业务的合适人选，为什么不呢？如果我们能够运用我们的优势、我们的网络和我们的资源使这项业务取得成功，为什么不呢？我们认为，其他公司对自己的定义过于狭隘，限制了他们的创新能力。他们是咨询公司、投资公司、信贷公司或房地产公司。然而，他们都在寻求经济机会。”

风险基金不仅可以更好地投资于创新速度快的公司，以及将客户获取转化为客户价值的高质量公式，而且他们还可以更好地为自己的企业阐明这一点。

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